ロッシェル・カップ

シリコンバレーの巨大テック企業とベンチャー企業の共通点は、社内設備が極めて充実していることにある。魅力的な空間を用意し、社員にリモートワークよりかは、逆に出社を促すことでの社員間の知的、そして感情的な触発を促進していると思われる。 確かに近年、皆にできるだけ会社に来てほしいという風土が、公然の秘密としてシリコンバレーには存在していた。リモートワークを可能にするハード面とソフト面での設備をつくって

シリコンバレーの生みの親の一人であるヒューレット・パッカードの創立者、デビッド・パッカードは、ある時自身の持つ会社に関して以下のように述べた。「世の中には、軍隊的な構造を持つ組織が存在する。そういった組織では、トップの指示が段階的に下に流され、結果思考停止の指示待ち状態に嵌（はま）った一番下のレベルの者が、その指示を言われた通りに実行する。それはちょうど、我々が追い求めるヒューレット・パッカード

最近、GAFA（グーグル、アマゾン、フェイスブック、アップル）のようなイノベーションを生み出しているシリコンバレーと、そこにある活発的なベンチャー企業と関わりを持とうとする日本企業が増えている。それを手伝うアドバイザリーサービスも多い。 しかし、日本企業がシリコンバレー企業と提携したり、またその企業を買収したりすると、様々な問題が起こりがちである。長年、シリコンバレーで活躍している日本企業を手伝

従業員を育成しながら、会社の重要な問題への具体的な対策も得られるといった一石二鳥な方法は、米国企業の間で注目されている。ジュニーパー・ネットワークス、インテリア・デザインを専門にする注目ベンチャー企業ハウズやマイクロソフトなどのシリコンバレーの企業によって導入されている。それは「アクション・ラーニング」という方法である。従来の研修は職場から離れて理論に重点が置かれている。アクション・ラーニングで

成功している企業は業務の効率と利益性を高めることに焦点を当てている。それはもちろん大切なことなのだが、そればかりするのでは、大きなイノベーションは生まれにくい。 各部門長が毎日のオペレーションを順調に進めることだけを意識してしまうと、多くの実験や試みをなかなかできずに終わってしまう。会社でイノベーションの活動をしようとする際、それをまとめる人がいないと、せっかくのアイデアや行動が成果につながりに

シリコンバレーのビジネスパーソンは短期間でできるだけ多くの成果を出すように常に努力している。そのため、時間をたくさん使うものの付加価値が低いものに対しては、改善対象の的になる。その中の一つで大きいものとして挙げられるのは会議である。 多くのビジネスパーソンにとって会議は頭痛のタネである。会議が増えてしまうと、スケジュールを埋めてしまう。その結果、個人が仕事と向き合い、じっくり考えられる時間が減る

シリコンバレーの企業は近年、彼らの従業員の中での多様性が不十分であるという批判を受け続けている。従業員、特に管理者や技術者のほとんどが白人男性であるということが目立っているためだ。そのため、各社は様々な対策を取り入れて、多様な人材を引き寄せて定着させるための試みを続けている。 特にソフトウエア大手のセールスフォースの取り組みは新鮮だ。普通の会社のように人事担当直属の多様性担当を置くのではなく、社

シリコンバレーの企業は経営者のビジョンと目的を明確にさせ、チームのメンバーと共有し、皆が進む方向性を一致させることを重視している。それは自動的に起こるわけではなく、リーダーの大切なメッセージを社員に理解してもらえる努力が必要であるとの認識の上に成り立っている。 その手段としてシリコンバレーの企業は社内コミュニケーションにかなり力を入れている。その方法はバラエティーに富んでいる。社内のニュースレタ

シリコンバレーの企業では生産性の低い定例会議をできるだけなくす傾向が強い。その中で最近、脚光を浴びているのが「オールハンズ（all hands）」と呼ばれる会議だ。海事用語の「all hands on deck！」（総員、甲板へ！全員緊急集合）を縮めたもので、全従業員を呼び集める会議を指す。 社長が自らすべての従業員に直接訴える好機と評価されている。グーグル、フェイスブック、リンクトインをはじめ

「モデル3」の生産問題に直面していたテスラの最高経営責任者（CEO）のイーロン・マスク氏は今年、週に120時間ほど、誕生日も24時間働いていたそうだ。時間の節約のため、家に帰らず製造現場で睡眠していたという。 ワーカホリックさはシリコンバレーの経営者なら普通だろうと思われるかもしれないが、十分な睡眠を取ることは競争上、有利だとの考えを持っているリーダーは少なくない。 学問的調査によると睡眠とリー