スキルアップ塾

前回お話しした、ユーザーインで需要創造型の製品を開発しても、特に新興メーカーが新しい製品を売ろうとするときには、2つの壁が立ちはだかります。 まず、問屋の壁。問屋にしてみれば、売れるか売れないか分からないものはできれば扱いたくない。そこで最初のふるいにかけられます。 次に、小売店の壁。バイヤーにとって、今まで見たことがない新しい製品を扱うのはリスクです。自分の判断で仕入れた製品のせいで売り上げを

アイリスオーヤマの大山健太郎会長が自身の経営理論を著書『いかなる時代環境でも利益を出す仕組み』にまとめた。新型コロナウイルスが猛威を振るい、厳しい経営環境が続く中でも、アイリスオーヤマは業績を伸ばし続けている。その経営がどう形づくられてきたのか。この連載では著書から一部を抜粋してお伝えする。 ■黒字企業に共通するマーケティング力 顧客に必要とされる製品やサービスを継続的に送り出すことが、いかなる時

新型コロナウイルスが今後どのようになっていくかは誰にもわからないので、不安に思っている方も多いと思います。 未曽有の事態を前に従前の知識や経験を活かすことができなければ、暗闇を手探りで歩く時のような不安に襲われるのは当然でしょう。しかし、不安なのはリーダーだけではありません。部下も同じです。リーダーとして何ができるか、何をしなければならないかを考えてみましょう。 リーダーとしての才覚は、誰も経験

部下との関係がうまくいっていないと、「リーダーでいるのがつらい」とか、「リーダーに向いていないのではないか」というようなことを次々に考えてしまうものです。 そう思うのは、リーダーの仕事に積極的に取り組まないためであることは、これまで見てきたことからわかると思いますが、手を拱（こまね）いて何もしなければリーダーへの逆風はいよいよ強まるばかりなので、そのような思いは脇に置き、何ができるかを考えてみな

今回は、リーダーになること、あるいは自信を持ってリーダーの仕事をすることに、いわばブレーキをかけるリーダー側の心の問題について考えてみましょう。 自分はリーダーに向いていないと思っている人は少なくないでしょう。そのように思う理由はいくらでも思いつくでしょうが、そう思うことの「目的」を考えなければなりません。 ■仕事がうまくいかないことの言い訳 リーダーに向いていないと思えば、積極的に仕事に取り組も

今回は上司と部下の関係をよくするために、どんな条件を満たしていればよいのか考えてみましょう。 ドイツの社会心理学者であるフロムは、人のありのままの姿を見て、その人が唯一無二の存在、他の誰かに代えることができない存在であることを知る能力が「尊敬」であるといっています（『愛するということ』）。 ■ありのままの部下を認める もしも部下が失敗を重ねたり、成績を伸ばせなかったりすれば、上司の指導方法に問題が

前回、部下が失敗しても叱ってはならない。今は失敗をすることがあっても、部下に可能性を見て取り、部下の力を伸ばすために的確な指導をすれば、部下は上司から対等に見られていると思えますとお話ししました。 今回は、部下と対等に接するために、叱る代わりに何ができるかをさらに考えてみましょう。 ■ほめることの問題点とは 私が叱るのをやめようという話をすると、必ず、それではほめてもいいのかとたずねられます。

『嫌われる勇気』の著者である、哲学者の岸見一郎氏。リーダーシップを初めて論じた新刊『ほめるのをやめよう ― リーダーシップの誤解』（日経BP）では、「脱カリスマのリーダーシップ」を提唱する。上司であることに自信がない人こそ、よきリーダーになれる。そのために、叱るのをやめ、ほめるのもやめ、部下を勇気づけようというものだ。この連載では著書から一部を抜粋し、すぐに実践できるよう、分かりやすく解説する。

成功する経営者は怖いけど優しいと感じます。ただし言うのは簡単でも、実践となると難しいことです。 私は松下幸之助さんのことが大好きで、今の会社を立ち上げる時に、松下さんがお書きになった本を徹底的に読み込みました。それでご本人に会いたいと思ったのですが、残念ながら既にお亡くなりになっていました。それで当時の松下電器産業（現パナソニック）に知り合いがいたので、生前の松下さんと一緒に働いていた人を紹介し

第3回で社長にはやらないといけない仕事が3つあり、限られた時間を機会追求にどれだけ充てられるかが重要ということをお伝えしました。ここでは会社の良しあしを決める「お客さまとの向き合い方」について、私の考えをお話しします。 私は経営コンサルタントをもう長くやっていまして、クライアントが抱えるお客さまを見ていますと、クライアント自身のことが大体分かるんですね。やはり良い会社には良いお客さまが続いている