仕事人秘録

経営において即断即決は極めて重要。これで好循環をつくってきた。 決断せずに日を置くと情報が腐っちゃう。相手がいることだからちゃんと対応しなきゃ。会社にとって最も大事なのは取引先との双方向のコミュニケーションで、それがうまくいっていないと情報が入ってこないんですよ。 だから決めるときはばんばん決めていく。リズムが出来上がってくると意思疎通がスムーズになってくるんです。大会社ほど「ちょっと待って」と

学生時代に始めたゴルフが、経営者たちとの関係を深めるのに役立っている。 わざと負けるような接待ゴルフは一切しません。毎回、がちんこ勝負です。最近は年とって飛距離も伸びなくなってきたけど。トヨタ自動車の前社長の渡辺捷昭さんはなかなかの腕前でお互い勝ったり負けたり。コマツ元社長の野路国夫さんの球もよく飛ぶんだよ。お互い手をぬくなんてとんでもない。一緒にプレーするときはそういう人しか選ばないようにして

日本電産の永守重信会長とは30年を超す付き合いに。 日本電産は今でこそ世界でナンバー1の総合モーターメーカーとなりましたが、私が大阪で営業担当していたころは京都府亀岡市のちっちゃな工場でした。 永守さんは私より2歳下だけど、あの人何しろすごいんだ。昔はせっかちでもう大変。「できるならすぐやれ」と言うし、「できない」というと「できないなら、できるまでやれ」と。 工場に行くと壁一面に「去ってほしい社

2008年、リーマン・ショックに直面したときは毎日が冷や汗をかく思いだった。 なにしろ受注量が日を追うごとにどんどん落っこちて、操業がガタガタになって、売れないから赤字がどんどん出るし、自動車メーカーもどんどん販売台数が減ってどうしようもないんです。 トヨタ自動車の納入業者で構成する協豊会の会長を6年間務めていたので、よく名古屋に行ってトヨタさんのトップと話しました。「どうすんの」と聞いても「ど

2002年に社長に就任してから一気に中国進出を加速した。 国内市場の縮小は目に見えていたので、7年間で蘇州や瀋陽などに工場を建設して、現地生産を拡大しました。現在では、売上高全体の20%程度を占めるまでになりました。自動車の足回りのベアリングやトランスミッション向けステアリングなど中国で生産・供給ができる体制を整えました。半ば賭けでもありましたが、やるなら徹底的にと、私が旗を振ったのです。 一部

2002年、ゴルフの帰り、次期社長への就任を告げられる。 2001年にヨーロッパから帰ってきました。欧州で総支配人や子会社の社長を務め、リストラや工場移管を3年で何とかメドをつけて専務として帰ってきましたが、日本は半導体不況でひどかった。希望退職を募らないとどうしようもなかったのです。 関谷哲夫社長（当時）には「英国でもリストラばっかりやったのに、またこっちでもですか」と苦言を呈しました。全社で

英国工場には少人数の労働組合がたくさんあり、その対応がカギだった。 リストラを進めるにはいろんな難題がありました。なかでも10～15人程度の小規模組合がたくさんあって、これらと個別に交渉してまとめ上げていくには、イギリス人で組合にもマネジメントにも評価が高い人物を側近に置かないと、やり遂げられないと判断しました。 私は当時のヨーロッパ本社の役員だったジョン・マッキャンドルの力を借りることにしまし

1998年に英国に赴任。現場のひどい状況にあきれ、リストラ断行に踏み切る。 英国の3年間でやったことはリストラに尽きます。そりゃもう、ひどかった。過去に英最古のベアリングメーカーでRHPのブランドで知られるUPI社を買収し、英国赴任の年にはポーランドのFLTイスクラ社も買収。関谷哲夫社長からは、「欧州の軸受け工場をきちんと機能するようにしてくれ」と言われていました。 イスクラの工場は機械もわりと

東京で電機業界を受け持つ支社長になり、営業先を回る毎日を送る。 会社の業績は体質改善と成長戦略として何を求めるかにあります。どこにぜい肉があってそれをどう落として筋肉質にするのかを観察し、どんな要因で解決していくか考えなくてはいけません。例えば固定費や労務費を削減する、あるいは生産性を上げて、従来2つ作っていた商品を同じ条件で3つ作れるように工夫するのです。 主な取引先の自動車は、電気自動車（E

1972年、周囲の反対を押し切って29歳で結婚した。 当時にしては晩婚ですが、なんとか30歳になるまでの滑り込みセーフでした。ワイフは同じ日本精工（NSK）で営業担当のアシスタントをしていました。今で言う社内恋愛の末の結婚でした。 純粋だったところに引かれました。ワイフは私に対して特段の魅力は感じていなかったかもしれません。結婚に向けて父親をはじめ周囲からいろんな反対を受けました。しかし、反対さ